Gündemin çok hızlı değiştiği şu günlerde, bir mevzunun emsalleri arasından sıyrılmayı başardığını görüyoruz: Boğaziçi Üniversitesi’ne dışarıdan birinin rektör atanması meselesi, yılbaşından bu yana çeşitli platformlarda, çeşitli bağlamlarda tartışılmaya devam ediyor ve tartışılmaya devam edecek gibi de görünüyor. Meselenin akademik, hukuki, ahlaki, vicdani pek çok boyutu var kuşkusuz. Bunların her biri üzerine bir şeyler söylemek mümkün; ama dışarıdan biri olarak, tüm bunların tartışılmasını konunun bilfiil içinde yer alanlara bırakmanın daha anlamlı olacağını düşünüyorum. Benim ilgimi daha fazla çeken, -tamamen iş hayatı iletişimi dolayımlı olarak- “yöneticinin iletişimi” noktasında, hadisenin sorunlu tarafları.

Yönetici tercihlerinde, öyle sanıyorum, dikkatten en fazla kaçırılan hususların başında, yönetimin aslında başlı başına “bir iletişim işi” olduğu geliyor. Zira bizde genellikle yöneticinin “ne derece alanına hâkim olduğu”, “planlama ve düzenleme becerisi”, “azmi/hırsı” ve bazı örneklerde de “otoritesi / işi yaptırabilme kabiliyeti” üzerinde durulduğunu gözlemliyorum. Yönetim olgusunun içinde çok kritik bir noktada duran “iletişim” unsuru bir kenara bırakılabilse, tüm bu ölçütlemelerin hayli kayda değer bir değerlendirme sunacaklarına kuşku yok. Ama –gör ardı edilmesi olanaksız- iletişim unsuru devreye girince, işin rengi değişiyor.

Çünkü yöneticinin –yukarıda sıralanan- tüm o niteliklerini hayata geçirebilmesi için yönetimini üstlendiği kitle ile “doğru ve etkin iletişim yordamını” tutturabilmesi gerekiyor. Bu tesis edilemediğinde ise, tüm o vasıflar işlemez / işe yaramaz hale geliyor.

Söz konusu “doğru ve etkili” iletişimi yapılandıran birden çok husus var şüphesiz. Ama bu hususların başında “yöneticiye güven” geliyor. Yapılan gözlemlerde/araştırmalarda, yönetici eğer idaresini üstlendiği kitle üzerinde bir güven tesis edebilmişse, -yöneticinden gelen her söz kitle tarafından olası en doğru biçimde alımlandığından- işler genellikle kendiliğinden tıkır tıkır işliyor ve verim –fazla “yönetici eforuna” gerek kalmadan- hedeflenen/öngörülen düzeyde gerçekleşiyor.

Bunun yanında, yönetici, idaresini üstlendiği kitle ile kendisi arasında “sevgi” de tesis edebilmişse, bu defa kitle nazarında şevk/motivasyonun sağlanması noktasında ekstra bir hareketlilik gözleniyor ve bu durumda verim optimum, hatta maksimum düzeyde gerçekleşir oluyor.

Bu hususta kısmen doğru, kısmen yanlış olan bir bilgi de, yöneticinin söz konusu güveni ve/veya sevgiyi zaman içinde, kendi eylem ve tavırlarıyla oluşturacağı. Evet, bunun zaman içinde biçimlenmeye ve gelişmeye açık bir tarafı var; ancak doğru ve etkin bir iletişim için bunun yönetim sürecinin başında daha bir ölçüde tesis edilmiş olması gerekiyor. Zira ilk algı, sonrasını da fazlasıyla (ya da sanılanın çok ötesinde) belirlemeye aday bir zeminde duruyor.

Dolayısıyla, bir yönetici tayin ederken, bir biçimde (bu bir uzlaşı zemininde olabilir, bir algı oluşturulması neticesinde yapılandırılabilir) söz konusu güven ve/veya sevgi unsurlarının sürecin daha en başında inşa edilmesi gerekir. Zaten, deneyimli bir üst düzey yönetici asla bu kriterleri dikkate almadan yönetici belirlemeye kalkmaz. Veya, bunu yaparsa, o birimdeki iş verimliliğini kasıtlı bir biçimde düşürmek ve bu başarısızlığı birim yöneticisi ile çalışanlarının üzerine yıkmak için yapar. Bu nedenle, muhtelif sebeplerle kendilerinin bu zemini tesis edemeyecek durumda olduğunu bilen kişiler de, “sorunun” bu boyutunun farkında olduklarından ve kendilerini çok büyük olasılıkla bekleyen sonucu öngördüklerinden, çoğu zaman kendilerine tevdi edilen bu görevi kabul etmeye yanaşmazlar.